BzInsight

ในบริษัทขนาดใหญ่ กิจกรรมอย่างหนึ่งที่เสมอขึ้นบ่อยๆ เพื่อกระตุ้นการเติบโต คือการซื้อกิจการ (acquisition) หรือการควบรวมกิจการ (merger) เหตุผลทางธุรกิจก็มีมากมายหลากหลายกันไป แต่สิ่งหนึ่งที่มักจะตามมาเสมอ คือการผนวกรวมระบบ IT ของสององค์กรเข้าด้วยกัน ไล่ไปตั้งแต่ระบบพื้นฐาน อย่างเน็ตเวิร์ค โทรศัพท์ อีเมล์ ขึ้นไปจนถึงระบบที่รองรับกระบวนการทำงานพื้นฐาน อย่าง ERP, SCM, CRM  และแน่นอนระบบ Business Intelligence ทั้งหลาย เริ่มตั้งแต่รายงานยอดขายพื้นฐาน ไปจนถึงระบบที่ซับซ้อนอย่างจำพวก Dashboard หรือ BPM

สำหรับคนที่ดูแลระบบ BI ในองค์กร คงเคยได้รับมอบหมายให้ทำงานประเภท integration ระบบ BI ของบริษัทที่เข้ามาใหม่กันอยู่บ้าง โดยที่ในบริษัทใหม่นั้น เขาก็มีระบบเดิมของเขาอยู่แล้ว ซึ่งแน่นอนว่าแตกต่างกับระบบที่มีอยู่ ความท้าทายเลยอยู่ที่ทำอย่างไรให้การรวมระบบเข้าด้วยกัน เป็นไปอย่างราบรื่นและเกิดประโยชน์สูงสุด

The show must goes on
แน่นอนที่สุดว่า กิจการใดๆ จำเป็นที่จะต้องดำเนินธุรกิจต่อไปได้ในช่วงเวลาระหว่างการควบรวมกิจการ ไม่ใช่ประกาศวันนี้ พรุ่งนี้หยุดบริษัทไป 6 เดือนรอจนควบรวมกิจการเสร็จค่อยเปิดทำการต่อ คงได้เจ๊งกันเป็นแถว ดังนั้นประเด็นแรกสุดคือการดูแลให้ธุรกิจสามารถเดินต่อไปได้ จะว่าง่ายก็ง่าย แต่บางทีก็ลำบากเหมือนกัน เพราะหลายครั้งที่พอประกาศซื้อกิจการปุ๊บ ลดพนักงานทันที หรือไม่ก็พนักงานลาออกเอง จึงมีความเป็นไปได้มาก ที่คนที่ดูแลระบบ BI เดิมจะอยู่ในกลุ่มนั้นด้วย ต้องรีบเก็บเกี่ยวความรู้กับพวก document ต่างๆ เอาไว้ให้ได้มากที่สุด จะได้รู้ว่าระบบที่กำลังทำอยู่นั้น หมกอะไรไว้แค่ไหนบ้างหรือไม่

แต่ถ้าโชคดี รวมกิจการแล้ว คนดูแลเดิมก็ยังอยู่ด้วย อันนี้ต้องมานั่งดูแผนงานกัน แต่สิ่งที่ควรทำคือ ให้ระงับแผนการเปลี่ยนแปลงระบบทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มความสามารถใหม่ การอัพเกรด หรืออื่นๆ เพราะแผนงานเหล่านั้นเกิดขึ้นในต่างสถานการณ์กัน เมื่อสถานการณ์ทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป แผนงานด้านไอที ก็ควรได้รับการทบทวนใหม่ทั้งหมดด้วย

Seek first to understand
พอเริ่มตั้งหลักได้ สิ่งที่ควรทำอย่างยิ่งอย่างหนึ่งเลยคือการนั่งพูดคุยกับผู้บริหารทางฝั่งของธุรกิจ เพื่อทำความเข้าใจก่อนว่า กิจการหลังการควบรวมนั้น จะเดินหน้าต่อไปอย่างไร บริษัทจะรวมกันมั้ย (ทางกฎหมาย) หรือจะยังแยกเป็นสองหน่วยธุรกิจ ไลน์สินค้าจะมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนไปอย่างไร ช่องทางการจัดจำหน่าย กลยุทธ์ทางการตลาดและการดูแลลูกค้าจะปรับเปลี่ยนไปแค่ไหน แนวทางเหล่านี้ส่วนใหญ่ผู้บริหารระดับสูงคิดเอาไว้แล้วแหละ เพียงแต่อาจจะไม่ได้ประกาศออกไปเป็นวงกว้างในองค์กร และโดยมากก็มักจะมีการวางแผนกันเป็นระยะเวลายาว 2-3-4 ปีจนกว่าการควบรวมจะสมบูรณ์ มีการแบ่งออกเป็นเฟสต่างๆ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปแบบค่อยเป็นค่อยไป ในระดับที่เจ้าหน้าที่ในองค์กรสามารถปรับตัวได้ทัน

ประเด็นที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือ การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะกับหน่วยธุรกิจที่เพิ่งเข้ามารวมใหม่เท่านั้น แต่ยังสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งสองทางด้วย คือมีการนำเอาวิธีการ รูปแบบหรือแม้แต่เจ้าหน้าที่จากบริษัทที่ซื้อมา เข้ามาใช้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในบริษัทแม่ด้วย เรียกได้ว่าต่างก็เรียนรู้และปรับตัวซึ่งกันและกัน

การเข้าใจแผนงาน และแนวทางการดำเนินธุรกิจหลังการควบรวม จะทำให้เราสามารถวางแผนงานด้าน IT และด้าน BI ได้สอดคล้องกับแนวทางเหล่านั้นได้มากขึ้น และมีเวลาเตรียมความพร้อมของระบบเพื่อสนับสนุนเฟสต่างๆ ของการรวมกิจการ

Plan and execute
พอเข้าใจกรอบแนวทางของธุรกิจแล้ว ก็ย้อนกลับมาดูด้านระบบ BI บ้าง เอาแผนธุรกิจวางไว้เป็นกรอบ แล้วก็วางแผนย้อนหลังกลับมา ถ้าจะมีการปรับเปลี่ยนแนวทางการดำเนินธุรกิจในอีก 2 ปีข้างหน้า (หลังการควบรวม) ระบบ BI ที่จะสนับสนุนงานนั้น ต้องมีลักษณะอย่างไรบ้าง เราจะได้รูป future state คร่าวๆ แล้วก็มาพิจารณาเปรียบเทียบกับความสามารถในปัจจุบัน ของทั้งสองบริษัท ร่างรายการออกมาว่ามีอะไรจะต้องปรับเปลี่ยนบ้าง ส่วนไหนที่ซ้ำซ้อน ส่วนไหนที่เป็นปัญหาต้องแก้ไข อะไรที่ยังขาดอยู่และต้องพัฒนาเพิ่มเติม ร่างรายการเหล่านี้เสร็จ เราก็ได้ transition plan พอดี ขั้นต่อไปก็ไปหาเงินมาทำงานตามแผนงานนั้น (พูดเหมือนง่าย แต่ความจริงยากกว่าส่วนอื่นๆ อีก)

กระบวนการเหล่านี้ใช้เวลานะครับ หลายเดือน จนเป็นปี อย่าด่วนหักโหม แบบประเภทซื้อบริษัทใหม่เข้ามา โยน BI ของบริษัทใหม่ทิ้งไปให้หมด เอาระบบของเราไปให้เขาใช้ user อาจจะไฟธาตุแตกเอาได้ง่ายๆ แถมยังเสียโอกาสที่จะได้ปรับปรุงระบบของเราให้ดีขึ้นอีกด้วย

แต่ละปีพอถึงเวลาต้องวางแผน ว่าจะทำโปรเจ็คไอทีอะไรบ้าง เรื่องที่ชวนปวดหัวอยู่เป็นประจำก็คือ จะเลือกโปรเจ็คอย่างไรดี คนที่ดูแลแผนงาน IT คงเคยพบว่า ฝ่ายขายก็ขอให้ทำไอ้นั่น มาร์เก็ตติ้งต้องการไอ้นี่  CEO อยากให้มีระบบนี้ แถมยังเจอประเภทประกาศกรมสรรพากร ประกาศกระทรวงแรงงาน หรือไอซีที บังคับว่าระบบคอมพิวเตอร์ในบริษัทต้องมีลักษณะตามนี้ๆๆๆ ไม่ทำตามเจอปรับ บางทีก็เจอไฟล์ทบังคับ ไม่ได้อยากทำเล้ย แต่ก็ต้องหาเงินมา upgrade ระบบเพราะพ่อเจ้าประคุณ Microsoft, Oracle, SAP และอื่นๆ เกิดไม่ซัพพอร์ทเวอร์ชั่นเก่าๆ ขึ้นมาเสียเฉยๆ ถ้าไม่ upgrade เดี๋ยวมีปัญหาขึ้นมา หาคนมา patch ให้ไม่ได้เสียอีก

ที่มันเป็นปัญหาก็เพราะว่า โปรเจ็คมันมีเยอะเกินกว่าที่กำลังคน และกำลังทรัพย์ที่เราจะทำได้ในแต่ละปี ทำทั้งหมดไม่ได้แน่ๆ อยู่แล้ว แต่จะเลือกอย่างไรว่าทำโปรเจ็คไหน อันไหนไม่ทำ ผมขอเสนอวิธีอย่างหนึ่ง ที่ใช้อยู่ ไม่แน่ใจว่าชาวบ้านชาวช่องในบริษัทอื่นๆ เขาใช้วิธีเดียวกันหรือเปล่า แต่ในองค์กรผมใช้มาหลายปี เห็นเข้าท่าดีก็เลยมาเล่าสู่กันฟัง

หลักการนี้ผมเรียกกันสั้นๆ ว่า FFA ย่อมาจาก Fit, Feasibility, and Attractiveness ก็เป็นวิธีง่ายๆ ในการให้คะแนนข้อเสนอโครงการแต่ละข้อ ตามหลักเกณฑ์ FFA โปรเจ็คไหน ได้คะแนนสูง ก็ทำโปรเจ็คพวกนั้นก่อน เงินกับคนหมดเมือไหร่ ก็ขีดเส้นหยุดพอได้ เกณฑ์การให้คะแนนแต่ละข้อก็ให้เท่าๆ กัน เอาเป็นว่าสเกล 1-5 ก็แล้วกัน คือ คะแนนสูงสุดคือ 5 คะแนนในแต่ละหัวข้อของ FFA ดังนั้นคะแนนเต็มคือ 15 คะแนน

ลองมาดูกันบ้างว่า FFA แต่ละตัวหมายถึงอะไรบ้าง

Fit : ความเข้ากันได้กับแผนงานของธุรกิจ
ประเด็นแรกเลย ระบบหรือโครงงานไอทีที่ตั้งใจจะทำนั้น มีความสอดคล้อง หรือให้การสนับสนุนส่งเสริมแผนงานของหน่วยงานแค่ไหนอย่างไร อันนี้ต้องอาศัยความเข้าใจในกลยุทธ์ของกิจการพอสมควร เพราะแผนงานธุรกิจ วัดถึงสุดท้ายแล้วก็ไม่พ้น ยอดขาย กำไร ส่วนแบ่งตลาด แต่ถ้าเจาะเข้าไปอีกขั้น จะเห็นความแตกต่าง การเพิ่มกำไร อาจจะทำได้โดยการเพิ่มยอดขาย หรือลดต้นทุนก็ได้ ระบบงานไอทีที่สอดคล้องและส่งเสริมกับแผนงานของบริษัท ควรจะได้คะแนนมากกว่าโปรเจ็คที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกัน

Feasibility : ความเป็นไปได้ทั้งทางด้านเทคนิคและทางเศรษฐศาสตร์
คะแนนสำหรับ feasibility นี่จะให้สำหรับโครงการที่เชื่อว่า “เป็นไปได้” หรือมีข้อพิสูจน์แล้วว่า ทำได้ หรือเป็นไปได้ ยิ่งถ้าเคยทำมาก่อนแล้วนี่คะแนน feasibility นี่ให้ 5 ไปเลย แต่ถ้าเป็นอะไรที่ เจ๋งสุดๆ ทำเป็นเจ้าแรกในโลกเลย อันนี้เอาคะแนนต่ำๆ ไปเพราะความเสี่ยงสูง ความเป็นไปได้นี่ไม่ได้เฉพาะแค่เรื่องทางเทคนิคนะครับ แต่รวมถึงเรื่องความเป็นไปได้ทางการเงินด้วย

Attractiveness : ความน่าสนใจ (จากฝั่งธุรกิจ)
หรือบางทีอาจจะเรียกว่า cool factor ก็ได้ บางโปรเจ็คอาจจะมีความน่าสนใจสูง ถ้ามันสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของธุรกิจ หรือสามารถให้ผลตอบแทนได้สูง ไม่ว่าจะเป็นในรูปของ ROI หรือในรูปของ productivity gain ของพนักงาน แต่ข้อนี้คนที่ให้คะแนนควรจะเป็นคนขอโครงการ เพราะแต่ละคนเห็นความน่าสนใจของแต่ละโครงการไม่เท่ากัน

ถ้าทำบ่อยๆ หรือมีโปรเจ็คมาพิจารณาเป็นจำนวนมากๆ สามารถเขียนคำอธิบายในแต่ละหัวข้อ สำหรับแต่ละคะแนนเอาไว้ได้เลย เช่น โครงการที่จะได้ 5 คะแนนจาก Fit จะต้องมีลักษณะดังนี้ 1,2,3, … ก็ว่ากันไป และในแต่ละข้อ ก็ยังสามารถซอยย่อยลงไปได้อีก แล้วใช้วิธีเฉลี่ยคะแนนรวมกันขึ้นมา หรือจะใช้วิธีถ่วงน้ำหนัก ให้ความสำคัญกับปัจจัยข้อใดข้อหนึ่งเป็นพิเศษก็ได้ แต่มีข้อแม้ว่า ต้องใช้เกณฑ์เดียวกันหมด สำหรับทุกโครงการ ไม่งั้นจะกลายเป็นลำเอียงไป